日期：2010-05-30　23:59:26

　　一个人的战斗：我和500强公司的故事
　　连载四十七
　　迟来的绩效评估（1）
　　2007年9月28日下午，我来到了公司33层拐角处的普希金会议室，三点钟的时候，桌面的电话准时响起，我的老板小M和人力资源经理丁珂从北京给我打来电话，我争取已久的绩效评估终于发生了！
　　在C公司，绩效评估都是在老板和下属之间进行的，这次的情况比较特殊，所以有人力资源部的人一起加入。丁珂并没有向我解释，为什么现在由她代替了原来的人力资源经理梅琳。虽然我和丁珂从未谋面，但是根据员工名录上的信息，她在人力资源部呆的年数比较长了，C公司人力资源部也历经了大换血，她可能是为数不多的老人力资源经理之一。
　　丁珂说：“现在是大家都在做绩效评估的时间，我们根据公司的流程在给你做绩效评估。我相信你不会否认这句话，世界上没有人是完美的。如果我们把绩效评估看成一个正面的流程，通过回顾过去一年的工作情况，就能帮助我们每一个人看到工作中所体现的优点和不足的地方。”丁珂的口气温和，比较符合想象中人事干部应有的形象，措词得体，火候分寸拿捏恰如其分，对于有可能引起争议的地方，能看得出她有意识地避重就轻，比如说，她说现在是大家做绩效评估的时间，事实上，公司别的同事早就做过了。

　　我当然也很清楚她故意绕开的雷区在哪里。我说：“你说到流程，我正好请教一个关于流程的问题。我的老板小M先把我评为Bottom 5，然后再发邮件给我，说把我放在内部的劳动关系终止流程，跟着停了我的工作，然后过了差不多三个月，才给我作绩效评估。我想请问，这也是公司的流程吗？您觉得这样的流程对我公平吗？”
　　这时候，小M在旁边插话了：“先给我半分钟时间。”然后，电话那头被设置成静音了。
　　过了一会儿，丁珂说：“今天我们这个会议的目的是绩效评估，我们还是围绕着这个目的展开吧。”
　　我说：“我希望今天这个评估是不带偏见的，我现在担心的是先作出结论，然后再找证据。首先，应该就我的工作职责和工作目标达成共识，评估应该围绕着这个前提展开。”
　　丁珂说：“我们在财年开始的时候，已经把这些目标都定好并录入考评系统了，所以，年初的时候，我们已经知道今年要做什么，要达到什么目标，今天这个评估，就是和年初时录入系统的目标进行比较，来做一个量化的考评。”
　　C公司的绩效管理的精髓是“个人目标与公司的目标保持一致”。换句话说，就是把公司的大目标拆成许多小目标，由个体的员工去分担，以确保把个人的利益和公司的利益捆绑在一起，C公司给每位员工分配股权也是基于这样的理念。

　　丁珂所说的“量化”是SMART目标管理原则中很重要的一条，就是目标不是通过主观描述而是用数据来说话。比如说，财年初的时候，我在系统中录入了这样一个目标：通过整合的市场营销活动挖掘销售机会。确立了这个目标，就应该用量化的数据来衡量究竟挖掘了多少销售机会。在做年度评估之前，我往系统里面输入了这样的信息：“通过直邮、研讨会、网站推介、电话外呼等具体的市场推广手段，截至六月底为止，仅教育行业就覆盖了4500用户，产生了600个销售机会，按照每个销售机会2万美金来计算，那么600个销售机会相当于1200万美金的潜在销售额”。通常来说，在衡量是否达到这个目标时，可以把投入的市场经费和潜在的销售额进行比较，就能算出投资回报率是否符合公司要求的参考标准。

　　我说：“我非常赞同丁珂所说的，针对年初制定的目标来展开评估，然后，再看看我的工作成果离目标是否存在差距。”
　　小M说：“今天，我给你所作的评估，是根据你过去一年的表现，还有我在内部拿到的一些反馈。”
　　小M一开口说话，我立刻提醒自己要打起十二分精神，根据已往的经验，和小M沟通，必须保持异常清醒的头脑，否则很容易被她搅乱思路，陷入一个思维混乱的烂泥潭当中。（待续）