如果一家医院在提供医疗服务的同时也为医生，实习医生和医科学生提供教育实习的机会，那么这家医院也可以称为教学医院（Teaching Hospital）。教学医院可以得到政府的补贴。教学医院一般属于某一医科大学，或与之有合作关系。某些著名的医院也独立招收实习医生，成为教学医院，比如位于俄亥俄州的克里夫兰医院（Cleveland Clinic）。

　　（未完待续）

日期：2009-04-27　02:07:29

　　第四章 医院和其他医疗机构
　　续
　　美国最大的私营盈利性连锁医院集团是总部位于田纳西州的美国医院公司（Hospital Corporation of America, 简称HCA）。这家公司在20个州有166家医院,在2006年LBO以前曾经是上市公司。总部位于德克萨斯州达拉斯的Tenet Healthcare 拥有55家医院，也是较大的一家盈利性连锁医院企业。2009年4月市值约10亿美元。另外，总部位于阿拉巴马州伯明翰的HEALTHSOUTH 是美国连锁康复医院公司，旗下经营93家康复医院，2009年4月市值约7亿5千万美元。

　　第二节 医院管理
　　美国医院的管理和美国的医疗传统、法律和政府监管制度、医疗科技和医疗信息技术的发展情况紧密相连。医疗成本不断上升、医疗责任风险日益增加、政府财政捉襟见肘、慈善医疗连连亏空、法律监管细致严密等因素不断对医院的成功管理提出一个又一个挑战。特别是在经济萎靡，失业率上升，各级政府财政紧张的状态下，美国医院的经营在未来的一段时期将变得充满危机。

　　在讲述美国医院管理时，有一个关键的特点要首先进行解释，那就是美国医生和医院的关系。由于历史的原因，美国的医生传统上都是自由职业者，独立开业，并不受雇于医院，而只是利用医院的床位、仪器、设施和人员对病人进行诊断和治疗，诊疗费独立向病人或保险公司或政府收取，和医院无关。医院则根据病人的疾病分类和在治疗过程中提供的手术和服务等级独立收费。一个医生可以利用不同的医院行医。

　　由于医疗制度的演化，特别是管控型医疗保险机构对医疗费用的严格控制，医院和医生之间形成了利益同盟，出现了多种合作模式。其中主要的模式有以下几种。
　　传统的医师团队组织模式（Organized Medical Staff Model）。这又是个绕口的名词，其意思是所有被授权（Privileged）在一个医院行医的医生都必须由这个医师团队组织（Organized Medical Staff ）来管理，其中包括调查所有医生的学历、执照、过去的和在发的医疗事故等等。医师团队组织是不受医院管理层管理的，也没有直接的经济利益关系。在医师团队组织内部，医生们可以建立各种委员会，对医院管理和运营的各方面提出意见，与医院本身的管理层进行沟通和磋商。这种模式中，医生的权力和自由度是很大的，医院往往无法控制医生的行医行为，而且医院和医生之间经常会有利益冲突。比如医生在很多情况下往往想让自己的病人在医院里多住一、两天，以免出院太快影响病人康复。而医院方面因为计费包干，总是希望病人及早出院。类似这样情况，双方在很多方面经常有摩擦和冲突。医院院方往往要花很多时间精力来取悦于医生，以赢得医生在医院经营管理上的合作。

　　为了改变这种状况，很多医院千方百计入股医生的合作组织，希望加强对医生的控制和管理。90年代初起发展起来的医生医院合作组织（Physician Hospital Organization，简称 PHO）就是这样一种新的医院医生关系模式的代表。医院和在其中行医的医生结合成一个医生医院合作组织，以一个法人身份和管控医疗保险机构签订医疗服务提供合同。这个模式使得医院的管理方能更深入地介入医生的管理，有助于提高效率和压缩成本。这种模式在管控医疗全盛时期成为一个发展方向，但近年又有所退潮。

　　有些医院采取最直接的管理方式，就是直接出面雇佣医生，使医生成为医院的雇员。这种方式当然最方便管理，但不利因素在于医院必须承担医生的所有薪水，福利和医疗事故保险方面的成本，其代价也是巨大的。这种模式现在并不是医院和医生之间关系的主流，传统上也为大多数医生排斥，但是最近毕业的年轻医生比较乐于接受这样的模式，因为这种模式意味着他们将承担比较小的收入风险，工作强度也没有自行开业大。随着美国对医疗费用控制的压力在可见的未来将越来越大，这种模式也许会成为主流。

　　(未完待续)

日期：2009-04-29　03:46:16

　　第四章医院和其他医疗机构
　　第二节 医院管理
　　续
　　医院董事会
　　医院（这里指占美国医院大多数的私立非盈利性医院） 董事会代表医院所有人（Owner），是医院的最终责任方。董事通常有十人到十五人，一般是不取薪的，由医院所在地的社区领袖、宗教界领袖、商业领袖和主要捐款人担任。董事会负责保证医院为整个社区提供高质量的医疗服务、负责筹款募款、投资医院设施、任命和监督医院执行长、决定是否给与医师在本医院行医的特权、审查医院所有的规章制度、审计账目、衡量医院的总体营运，避免董事个人和医院整体的利益冲突。

　　医院董事会的操作遵循董事会规章（Bylaw），内部设立不同的委员会，董事会全体和每个董事的表现由董事会的提名委员会每年进行评估，来决定每位董事届满后是否续娉。
　　医院高级管理人
　　医院高级经理层的职责包括但不限于以下所列：
　　1.为医院具体的营运目标提出实施方案，并定时检查
　　2.选择、雇用、评估所有医院雇员、解雇不胜任者
　　3.每年制定医院预算，估计营业收入和支出

　　4.为医院提供的服务制定收费费率
　　5.掌控医院所有的营运资金
　　6.代表医院与其他医疗机构发展关系
　　7.为医师团体的运作提供帮助
　　8.向董事会或其相应的委员会汇报医院各方面的工作
　　9.向董事会建议制定或修改医院的规章制度

　　10.告知董事会当前经济、社会、立法、医疗科技等方面的发展对医院营运可能带来的影响
　　医院的管理是非常复杂的工作。虽然大多数没有盈利指标，但是由于医院运营法律监管非常具体繁琐，带有强烈的社会服务性质，与社会方方面面都有非常密切的关系，而且内部运作也非常繁复。这一切对医院的管理者的要求是很高的。他们不仅要有非常强的专业素质，而且要处理好各种内部和外部的社会关系，在医院和自身的一切行为上遵守法律和规章，还要不断地面对不同的指责和不满。这对一个管理者的心理状态、身体健康和职业素养都是不小的挑战。

　　在医院内部，高层管理人必须处理好三方面的关系：董事会，医师团和雇员。高管们向董事会负责，是医生的合作者，也是所有医院雇员的领导者。他们成功与否和他们能否履行好这三重职责有密切的关系。
　　医师团体
　　上文讲到大多数医院的医生是独立于医院的，不是医院的雇员。在一个医院有行医特权的医生们自组团体，自我管理，并且对医院的管理向医院董事会和管理层提供建议和合作。医师团的这些功能是通过医师团的组织规章（Medical Staff Bylaw）和内部的各个委员会来实现的。代为负责医师团所有事务的委员会是执行委员会（Executive Committee）。同时医生之间由专科的不同而组成不同的科室（Department），每个科室任命主任（Chairman），向执行委员会负责。

　　主要的医师团委员会有以下六个：
　　1.病历委员会（The Medical Record Committee）
　　负责核查每一个病人的病历是否充分、完整、及时、准确，以备临床诊治、复查或者法律调查使用。病历要反映病人的病情及其进展。病历委员会还要制定病历的形式、标准、入档和调用的程序。
　　2.人体组织委员会（The Tissue Committee）
　　负责审查所有的手术，不管是否有人体组织或器官被移除，比较术前和术后诊断和病人病情的差异。
　　3.感染消毒委员会（The Infection Committee）

　　负责监视、控制、报告医院内部发生的细菌和病毒感染，包括病人和医院雇员。制定隔离、监视、消毒的具体操作规章。这个委员会包括医生，医院管理，护士代表和化验科的微生物学家。
　　4.药剂委员会（The Pharmacy Committee）
　　负责和医院的药剂科一起制定整个医院药品选择和使用的制度，核定药品目录，定期复核药品的安全性和有效性。委员由药剂师，医生和护士组成。
　　5.资源使用检查委员会（The Utilization Review Committee）
　　负责核查病人对医院设施、仪器、耗材和人员的使用是否都是医学上必须的，并且要有病历为依据。该委员会还制定关于入院收治、持续住院、出院的书面标准，确定现有病人和已出院病人关于资源使用状况的核查期限和手段。
　　6.医疗评估委员会（The Patient Care Evaluation Committee）

　　负责评估病人在医院收到的医疗服务的质量。其评估的标准必须是明确的，可测的。